Die agile Entstehung von Le Temps Afrique

Im Februar haben wir Gaël Hurlimann, einen der beiden Chefredakteure von Le Temps, getroffen. Das Treffen fand an einem besonderen Tag statt – am 25. Februar. Dem Dienstag, als der erste Coronavirus-Fall in der Schweiz bestätigt wurde. Zwischen zwei Briefings, zur Umstrukturierung der Ausgabe vom nächsten Tag, erzählt er uns von der Vision von Le Temps. Inmitten einer turbulenten Medienlandschaft redeten wir davon, wie Innovation bei der Zeitung und im Projekt Le Temps Afrique angegangen wird.

Gaël Hurlimann betreut auch die Digital Factory von Le Temps – das Team, welches verschiedenen digitale Berufe vereint. «Ich muss zwischen zwei Denkweisen hin und her jonglieren und dabei verheddere ich mich manchmal», vertraut er uns an. «Einerseits passe ich mich den Menschen an, die die digitale Arbeitsweise gewohnt sind, und andererseits denke ich ganz klassisch journalistisch.»

Der Journalismus und die Medienindustrie als Ganzes sind im Umbruch. Wie sieht dein Ansatz bei Le Temps aus?

Wir streben eine einfache und gleichzeitig radikale Veränderung an. Zum einen wollen wir die Marke Le Temps stärken. Ihre Definition muss klar und verständlich sein. Das Markenversprechen muss offensichtlich sein. Wir definieren uns nicht mehr darüber, eine hochwertige Zeitung zu sein. Wir sehen uns vielmehr als ein Medium mit Tiefgang. Nicht der Medienkanal zählt, sondern die Art und Weise, wie Le Temps die Welt darstellt – das, was uns in redaktioneller Hinsicht ausmacht.

Das bringt mich zum zweiten Teil unseres Ansatzes. Wir wollen vermehrt neue Erzählformen erschliessen. Dazu steht uns eine breite Palette an Tools zur Verfügung. Während Print-Journalist*innen Geschichten in Form von Interviews, Reportagen, Kommentaren oder Analysen erzählen, können «agnostische» Journalist*innen Geschichten in Form von Videos, Events, Print- oder interaktiven Infografiken etc. übermitteln. Die Formate sind also viel abwechslungsreicher. Die Wahl des Medienkanals wird dadurch bestimmt, was man erzählen will.

Ihr werdet also gewissermassen agiler?

Wir arbeiten immer mehr im Projektmodus. Zum Beispiel überlegen sich unsere Journalist*innen, die wir «Chefs de cause» nennen, wie wir die Welt beeinflussen könnten. Sie suchen im Anschluss das beste Mittel zur Umsetzung, auch wenn dieses sehr weit vom klassischen Mittel entfernt ist – im Fall von Le Temps dem Schreiben. Und die Digital Factory hilft, den technischen Aufwand solcher Projekte zu verringern.

Unser Innovationskonzept beinhaltet auch das Arbeiten im Labormodus. Dies kommt einer agilen Methodik nahe, bei der man Iterationen durchführt und Ideen sehr schnell in der Realität testet.

Jede*r Journalist*in kann eine neue Idee einbringen und hat Anrecht auf mehrere Iterationen, ohne sich dabei zu sehr auf den Erfolg fokussieren zu müssen. Während ihrer Tests können die Journalist*innen auf Entwickler*innen, Cutter*innen, Grafiker*innen und andere Personen zurückgreifen, die sie bei der Umsetzung unterstützen. Bei unserem Podcast «Brise-Glace» haben wir beispielsweise fünf Folgen produziert und festgestellt, dass das Format enormes Potenzial hat. Im Anschluss haben wir die KPIs, die Finanzierungsart und den Workflow definiert. Den Prototyp-Modus mussten wir erst verlassen, als es an die Vermarktung des Projekts ging.

Ohne diesen Laboransatz hätten wir versucht, den ganzen Workflow und den Vermarktungsprozess während der ersten Folge aufzubauen. Wir hätten immens viel Zeit für die Spezifikationaufgewendet und wahrscheinlich falsch damit gelegen.

Allmählich kommen wir von der Auffassung «Ich fülle vordefinierte mediale Räume in einer bestimmten Sparte» zu einem Format im Stil «Ich setze Projekte um».

Heute wäre es sinnvoll, ein Ad-hoc-Team zu bilden, um Themen wie das Coronavirus zu behandeln. Noch sind wir dazu nicht ausreichend in der Lage. Letztendlich haben wir aber zum Ziel, flexibel genug zu sein, um unsere Organisation systematisch an die jeweilige Berichterstattung der Tagesthemen anzupassen.

Wie definierst du Innovation?

Innovation bedeutet, keine Angst davor zu haben, neue Dinge auszuprobieren. Es bedeutet auch, gegenüber unserem Publikum eine grosse Transparenz an den Tag zu legen, es um Feedback zu bitten und ein offenes Ohr dafür zu haben. Wenn wir Dinge testen, wagen wir uns, das zu sagen; wir wagen uns zu sagen, dass es nicht perfekt ist.

Le Temps steht auch für die Förderung technologischer Innovation. Wenn wir ein neues Web-Tool entwickeln, stellen wir es auf GitHub, wenn möglich unter einer freien Lizenz. Umso besser, wenn der Code auch noch von anderen genutzt wird. Für uns ist das grossartige Werbung, ermöglicht uns aber vielleicht vor allem, das Tool gemeinsam mit anderen zu optimieren.

Vor einigen Monaten haben wir mit der agilen Begleitung des Projekts Le Temps Afrique begonnen. Wie ist es gelaufen?

Wir haben zuerst die Positionierung von Le Temps und ihre Wertschöpfung hinterfragt. Dann haben wir den Umfang des Projekts so abgesteckt, dass unsere Zielsetzungen glasklar waren. Bei der Zusammenstellung des Teams haben wir uns dafür entschieden, einen Journalisten ins Zentrum der Arbeitsgruppe zu setzen, die in einem rein agilen Modus arbeitete. Das war eine Premiere.

Die Begleitung durch Liip, insbesondere bezüglich agiler Methodik, hat super gut funktioniert. Alle Zweifel und Vorbehalte – besonders im Hinblick auf spezifisches Vokabular und Arbeitsweisen – wurden ausgeräumt. Das war möglich, weil Liip die richtigen Worte und den richtigen Weg fand, diese Praktiken einzuführen und sich dabei ans Umfeld von Le Temps anzupassen.

Liip hat bei der Einführung gewisser Holacracy-Elemente und der agilen Methode Scrum grosses Fingerspitzengefühl gezeigt. Ihr seid nicht mit einer vorgefertigten Toolbox bei uns aufgetaucht, sondern habt die richtigen Lösungen in dem Kontext entwickelt, in dem sie auch angewendet werden sollten.

Welche Ergebnisse zeigen sich jetzt, einige Monate später?

Das Projekt Le Temps Afrique hat gerade erst begonnen. Wir sind aber vor allem mit der Methodik und der Arbeitsweise des Teams zufrieden. Wir sehen, dass es funktioniert, wenn wir Journalist*innen aus verschiedenen Sparten in einem Projekt zusammenbringen.

Deshalb möchten wir diesen Ansatz auch auf andere Projekte anwenden. So könnte beispielsweise die Lancierung jedes neuen Podcasts von einem Coaching ähnlich dem, das ihr für Le Temps Afrique durchgeführt habt, begleitet werden. Früher oder später könnten wir so immer mit kleinen, agilen und selbstorganisierten Teams arbeiten – und mit einem Netzwerk von Journalist*innen, die zur Behandlung der jeweiligen Thematik zusammenkommen. Wenn wir so weitermachen, werden wir wahrscheinlich eines der ersten Medienunternehmen sein, die dieses Abenteuer wagen.

Und wir sind bereit dazu, weil wir bestens begleitet werden. Weil Liip alles so intelligent eingeführt hat, war es möglich, dass sich die Journalist*innen auf einen Führungsstil einlassen, der auf mehr Agilität und Selbstverantwortung beruht. Ich bin froh, dass wir eine Redaktion haben, die bereit ist, neue Dinge auszuprobieren!

Wie würdest du die Zusammenarbeit mit Liip in drei Emojis ausdrücken?

👂 Ich hatte eine grosse Befürchtung: Dass sich die professionelle Begleitung in diesem Prozess auf eine starre, vorgefertigte Toolbox beschränkt. Aber Liip ist es gelungen, die Tools und das Vokabular an uns anzupassen. Die Fähigkeit zuzuhören und die Passgenauigkeit der Lösungen waren entscheidend.
♾ Wiederholung und Ausdauer. Ohne Liip hätten wir das alles nicht geschafft. Ihr habt uns eine kontinuierliche Begleitung geboten. Auf diese Weise konnten wir nach und nach die neuen Arbeits- und Selbstverwaltungsmethoden integrieren.
🧰🔧 🔨 Liip hat uns beigebracht, entspannt mit Veränderungen umzugehen. Ziel ist es, dass die Journalist*innen für den Umgang mit diesem äusserst dynamischen Umfeld gerüstet sind.