Lern- und Methodenentwicklung @ Liip

Als Webagentur bewegt und entwickelt sich Liip in einer schnelllebigen Umgebung. Unsere Arbeit bedingt, dass wir uns laufend anpassen. Die Technologie verändert sich kontinuierlich und wir versuchen stets, die beste Lösung für unsere Kund*innen und Stakeholder*innen zu entwickeln – ob im Bereich benutzerorientiertes Design, Organisationsmethoden oder auf einem anderen Gebiet.

In diesem Artikel erfährst du, wie wir bei Liip unsere Mitarbeiter*innen und Teams beim Lernen fördern. Unser «Bildungssystem» basiert auf Grundsätzen, die sich über die Jahre entwickelt haben:

1. Selbstbestimmtes Lernen
2. Lerntiefe und Lernumfang
3. Kontinuierliches Lernen
4. On-the-job lernen
5. Fachlicher Austausch
6. Reflexionsräume

Das Aneignen der richtigen Kompetenzen für eine bestimmte Arbeit oder einen bestimmten Rahmen ist für jede*n von uns erst die halbe Miete. Der Rest liegt in der Verantwortung unserer 30+ selbstorganisierten Teams. Als Team müssen wir sowohl aus jeder Situation lernen wie auch eine Reihe wirksamer Prozesse entwickeln. Ausgehend von diesem Prinzip entstanden einige Grundsätze:

7. Framework für ein Mindestmass an Agilität
8. Bestärkung der Teams in den relevanten Methoden – Hilfestellung nur im äussersten Notfall
9. Säen und Wachstum fördern

Lasst uns anschauen, wie Liip diese Grundsätze in die Praxis umsetzt.

Individuelles Wachstum: der lernende Mensch

1. Selbstbestimmtes Lernen

Jedes Projekt, jeder Sprint und jedes Team-Set-up ist einzigartig. Insofern könnte man sagen, dass wir jedes Projekt und die ganze Firma um eine einzige Maxime herum organisieren: «Was ist wirklich sinnvoll?». Ausserdem hat jede*r Liiper*in einen anderen Background und trägt auf ganz eigene Weise zur Arbeit des Teams und zum Erfolg der Firma bei. Viele von uns lieben es, über ihre Grenzen hinauszugehen, um Neues zu lernen und auszuprobieren (bzw. wir haben gelernt, es zu lieben). Vor diesem Hintergrund ist es nicht schwer zu erraten, dass Liip in Sachen Bildung auf eine Pull- statt auf eine Push-Ansatz setzt.

Daher erhalten alle Liipers dasselbe Jahresbudget (Zeit und Geld – pro rata temporis), das sie zugunsten ihrer aktuellen sowie künftigen Einsätze in ihr persönliches Wachstum investieren können.

2. Lerntiefe und Lernumfang

Wir sind fest davon überzeugt, dass technische Fähigkeiten nur einen Teil dessen abdecken, was für uns wichtig ist. Bildungsförderung geht bei uns viel weiter. Die Liipers können frei entscheiden, wofür sie ihr Bildungsbudget ausgeben. Ob Abschlüsse im Tech-Bereich, Achtsamkeitskurse, UX-Konferenzen oder Leadership-Fortbildungen – alles ist möglich.

Das Entwickeln von technischen Kompetenzen liegt in der Verantwortung jedes/jeder einzelnen von uns. Darüber hinaus bieten wir Grundausbildungen in der Methoden und Bereiche, die für unsere Arbeitsweise entscheidend sind. So zum Beispiel Agilität, Holacracy, Kommunikation und Feedback-Kultur, Organisation der eigenen Arbeit und die Einführung in verschiedene Systeme und Prozesse, die bei uns im Einsatz sind.

Zusammenfassend kann man sagen, dass wir Liipers einerseits unser Handwerk beherrschen und andererseits zugleich auch als Teil eines menschlichen Systems, das uns ein hohes Mass an Freiheit und Verantwortung überträgt, funktionieren müssen.

Viele Liipers sind bestrebt, breite Basiskompetenzen zu entwickeln und gleichzeitig ihre Kernkompetenz zu vertiefen (aka T-förmiges Kompetenzprofil). Einige eignen sich auch mehrere Kernkompetenzen an und entwickeln ein brückenförmiges Kompetenzprofil.

3. Kontinuierliches Lernen

Das persönliche Bildungsbudget ist ein jährliches Budget. Das heisst, ungenutztes Budget verfällt zum Ende des Jahres. Das ist so, weil es uns wichtig ist, dass alle laufend in ihr Wachstum investieren.

Kontinuierliches Lernen ist heutzutage auch das Prinzip bei den Inhouse-Schulungen. Aufgrund der Pandemie sind wir von ganztägigen Seminaren (die zwar toll, aber auch anstrengend waren) auf zwei- bis dreistündige (Online-) Einheiten umgestiegen. So haben die Teilnehmer*innen die Möglichkeit, zwischen den Einheiten Hausaufgaben zu machen, was tief greifendere Lernerfahrungen ermöglichte.

Ausserdem wäre kontinuierliches Lernen nicht möglich ohne die 500+ Slack-Channels, die nach ihren Themeninhalten benannt sind (zum Beispiel #analytics, #ask-holacracy, #python oder spezifische Projektname). Sie dienen allen Liipers als Tool, um sich Unterstützung zu holen oder Wissen auszutauschen.

4. On-the-job lernen

Die meisten Liipers bringen in ihrem Arbeitsalltag ihren Erfahrungshintergrund sowie das Know-how, das sie sich während ihrer Einarbeitungszeit angeeignet haben, zur Anwendung. Welche Fähigkeiten und Kenntnisse vertieft werden, unterscheidet sich von Person zu Person. Oft aber ist es die Situation, die darüber entscheidet, welche Fähigkeiten die einzelnen Mitarbeiter*innen vertiefen.

5. Fachlicher Austausch

Einige Rollen (wie zum Beispiel Product Owner, Scrum Master, Designer oder Content Specialist) werden oft mit nur einem Mitglied der interdisziplinären Teams besetzt. In diesem Set-up ist es für die Inhaber der entsprechenden Rollen oft schwierig, kompetente Beratung zu bekommen. Für sie werden Austauschformate organisiert (oft auf Initiative einiger engagierter Liipers), sodass sie sich mit Leuten, die «im selben Aufgabenbereich» tätig sind, treffen können: spezielle Zeitfenster für Austausch, Lunches, aber auch «Intervisionen» (aka kollegiale Gruppenberatung und -entwicklung). Diese Formate beleben und stärken Netzwerke zwischen Arbeitskolleginnen und -kollegen.

6. Reflexionsräume

Agenturarbeit ist ein Wettlauf – ein niemals endender Wettlauf. Entweder man geht diesen Wettlauf an, als handle es sich um eine Reihe von 100-m-Sprints – und hält nicht lange durch – oder man begreift, dass es sich um einen Marathon handelt und stellt sich darauf ein. Wie bei jedem Marathon ist das Tempo der Schlüssel zum Erfolg. Obwohl das schnelllebige Agenturgeschäft uns dazu zwingt, unermüdlich zu arbeiten, wollen wir doch Reflexionsräume schaffen.

Es gibt verschiedene Formen von Reflexionsräumen: Teams halten Retrospektiven auf Team- und Projektebene, jede*r Liiper*in wird von einem «Buddy» durch die Onboarding-Phase begleitet, danach übernimmt ein anderer «People Developer» (wie in einem Mentoring-Programm). Projektbezogene Daily Meetings und Chat-Kanäle ermöglichen den Austausch von Micro-Learnings – und oft auch der Emotionen, die damit einhergegangen sind :-). Go-live-E-Mails kündigen der gesamten Firma die Einführung neuer Produkte an und informieren über die wichtigsten Erkenntnisse der Teams. Eine jährliche Liip-Konferenz bietet Gelegenheit für gemeinsame Reflexion.

Wachstum für viele: Förderung von Wachstum im Team

Wenn der Zuwachs an Kompetenzen bei Liip eher einer Perma- als einer Monokultur ähnelt, wie stellen wir dann als Firma sicher, dass das richtige Mindestmass passender Methoden und Prozesse angewendet wird, damit die Teams langfristige Rentabilität über kurzfristige Gewinne stellen?

Die Permakultur-Metapher, das Prinzip «Pull statt Push» sowie einige andere Grundsätze, die Liips Methodenentwicklern als Leitlinie dienen, spiegeln unsere Realität wohl recht gut wider.

7. Framework für ein Mindestmass an Agilität

Unsere Teams können ihre Arbeit selbst organisieren. Ein paar Teams wenden Scrum nach Lehrbuch an, während die meisten von uns nur Teile davon nutzen oder zumindest teilweise davon abweichen. Viele haben verschiedene agile Methoden im Repertoire und passen diese an die aktuellen Anforderungen an. Auch hier gilt wieder die Devise «was ist wirklich sinnvoll»?

Wir sind alle nur allzu menschlich: Wenn alles gut läuft, neigt das Team dazu, die erfolgreichen Methoden zu vergessen (z. B. regelmässig Retrospektiven halten ;-)). Dann beginnen die Dinge, schief zu laufen, und das Team meint «wir haben jetzt keine Zeit dafür» – bis es in wirklich grossen Schwierigkeiten steckt und jemand bemerkt: «sollte Scrum nicht genau das verhindern? Besinnen wir uns auf das Wesentliche!». Ab diesem Punkt beginnt alles wieder besser zu laufen – vielleicht sogar so gut, dass nach einer Weile ... Auch wenn das Beispiel übertrieben ist, zeigt es den Kreislauf dieses Prozesses gut auf ...

Deshalb haben wir in allen Kundenverträgen ein Minimum an Agilität verankert, um sicherzustellen, dass es in jedem Projekt Raum dafür gibt und dass der agile Ansatz nicht unter Druck gerät.

Wenn dieses Framework vertraglich geregelt ist, werden viele Leute in unterschiedlichen Rollen zu Befürwortern (Advocates), die den Nutzen agiler Methoden erkennen und sie auf Team- und Unternehmensebene laufend fördern – so zum Beispiel Mitarbeiter*innen in der Rolle des Scrum Masters.

Dieser Ansatz, der auf einem festgelegten Framework und der Unterstützung von Befürwortern basiert und dem ein inhärentes Spannungsfeld innewohnt, das besagt «du hast die Freiheit, dich selbst zu organisieren, aber agil sollte es schon sein», bringt hoffentlich langfristig das hervor, was ich als Herzstück der Agilität betrachte: die Fähigkeit, agile Methoden anzuwenden und ihre Relevanz zu hinterfragen, um dann Antworten auf die wesentliche Frage nach «was ist wirklich sinnvoll» zu finden.

8. Bestärkung der Teams in den relevanten Methoden – Hilfestellung nur im äussersten Notfall

Wir haben dieses dynamische Gleichgewicht nicht über Nacht erreicht. Wir durchliefen mehrere Phasen, in denen wir zwischen Aufgeben und Übereifer hin- und herschwankten. Ähnlich wie im oben erwähnten Zyklus – und das auch auf Unternehmensebene. Wie jedes Gleichgewicht muss auch das von uns erreichte immer wieder ausgeglichen werden. Aber übereifrige Befürwortung und Aussagen wie «wir müssen …!» scheiterten immer wieder und führen zu einem vergifteten Arbeitsklima: Während die wohlmeinenden Befürworter sich nicht wahrgenommen fühlen und immer lauter werden, sehen die Teams ihre Befugnis zur Selbstorganisation in Gefahr und hören immer weniger zu.

Der Schlüssel zur Lösung solcher Probleme liegt darin, zuzugeben, dass gewisse Fehler gemacht werden müssen, um daraus zu lernen. Und darin, zu akzeptieren, dass ein Team von Zeit zu Zeit scheinbar schlechte Prozessentscheide fällt und in Schwierigkeiten gerät, um sich dann wieder auf den Wert der Dinge zu besinnen, die ausser Acht gelassen wurden. Es gilt auch zu akzeptieren, dass Teams sich nicht immer an die Best Practices halten und dann trotzdem einen unerwarteten und unglaublich gewinnbringenden Weg nach vorn finden.

Das «firmeninterne Netzwerk», das die Methodenentwicklung bei Liip begleitet, bietet Schulungen, Coachings und konkrete Hilfestellungen in vielen Praxisfeldern an. Trotzdem verzichtet das Netzwerk ganz bewusst darauf, Teams zu retten, bevor sie sich den Kopf stossen, und lässt sie so ihr Schicksal selbst in die Hand nehmen. Für die Vertreter*innen des Helfer-Netzwerks ist das keine einfache Position.

9. Säen und Wachstum fördern

Der dritte Grundsatz unseres «Methoden-Gärtner*innen»-Netzwerks ist es, das Interesse der Liipers an vielen verschiedenen Arbeitsweisen zu wecken und jegliche Anstrengung, die in diese Richtung unternommen wird, zu unterstützen. Jede*r kann interne Schulungen vorschlagen und bekommt Unterstützung bei der Organisation, sobald ein interessiertes Publikum gefunden ist.

Wachstum fördern heisst auch, neue lokale Vorstösse in Bezug auf Arbeitsweisen in Betracht zu ziehen und deren Verbreitung zu unterstützen. Ein aktuelles Beispiel ist die Methode der Intervision (siehe weiter oben).

Gärtnern ist auch hier wieder eine passende Metapher, wenn wir nicht vergessen, dass wir alle Pflanzen sind, was unser eigenes Wachstum betrifft, und Gärtner*innen, was das Wachstum der anderen betrifft.