Comment Liip s’est doté d’une charte de comportement

Dans cet article, tu découvriras pourquoi et comment une entreprise qui prône l’auto-organisation, l’autonomie et la liberté en est venue à instaurer une telle charte.

Le temps était venu

Il règne chez Liip une culture de travail vraiment unique. Tant par les valeurs de ses fondateur·trice·s que par la nature de son travail d’agence, l’application de méthodes agiles et holacratiques ou encore l’adoption du travail hybride, Liip s’est façonné une culture du travail qui, au gré des vagues de facteurs organisationnels, est devenue assez singulière. Si l’individualité et l’autonomie (ainsi que la collaboration) y ont toute leur place, elles possèdent aussi un revers de médaille.

Début 2022, un ensemble de facteurs déclencheurs ont invité notre cercle People (ce que dans d’autres structures on appelle “les RH”) à penser qu’il était temps de mettre en place une sorte de code de conduite, afin d’expliciter certaines attentes comportementales jusque-là implicites. En particulier :

• La diversité, toutes dimensions confondues (origines culturelles, générations, genres, croyances, langues, préférences de travail en termes de lieux et d’horaires, stratégies relationnelles, etc.), n’a jamais cessé et ne cessera jamais de progresser au fur et à mesure de la croissance de Liip. Mais elle s’est aussi progressivement accompagnée de malentendus plus fréquents et de désaccords en ce qui concerne le comportement attendu et adopté.
• Nous avons commencé à sentir que le télétravail pouvait avoir tendance à amplifier la diversité des comportements et le phénomène de déconnexion. Peut-être avait-il même pour effet d’inhiber l’empathie chez certain·e·s d’entre nous, qui se montraient moins disposé·e·s à tenir compte des points de vue et réalités des autres.
• Dans une « culture où l’autonomie est reine », les rôles d’employé·e·s et d’employeur n’avaient pas assez d’outils organisationnels pour faire face à des comportements qu’ils jugeaient inappropriés, une notion qui inclut une composante valeurs.

Comment s’y prendre

Nous aurions pu nous contenter de copier-coller un exemple de guide éprouvé, ou nous baser sur l’un des modèles fournis par le gouvernement suisse. Mais nous savions qu’il ne servait à rien d’instaurer et d’imposer purement et simplement un code de bonne conduite à nos collaborateur·rice·s. Cela aurait été contre-productif.

Nous aurions également pu opter pour la voie de la cocréation et imaginer une sorte de grand-messe en open space. Mais, la sagesse du plus grand nombre n’était pas la seule source de vérité à considérer : Nous avions conscience qu’il nous fallait considérer les rôles et employé·e·s comme parties prenantes, et tenir compte de contraintes juridiques subtiles et multiples.

Résultat : nous avons fait le choix de la voie médiane. Nous avons mis en place un processus participatif dans lequel un groupe de travail restreint et diversifié, ancré dans nouveau rôle au sein du cercle People, était chargé de travailler au projet et d’y intégrer les employé·e·s et autres acteur·rice·s.

Notre démarche:

• Ressentir et écouter: préciser les contours du problème et se tenir à l’écoute des besoins et points de l’ensemble des parties prenantes.
• Façonner: élaborer un avant-projet de charte, définir son concept global et ses principes de gouvernance.
• Proposer et intégrer les retours: présenter l’avant-projet aux employé·e·s et parties prenantes, recueillir leurs idées, doutes et objections, et les intégrer.
• Finaliser et instaurer: finaliser le document et l’ancrer dans les conditions d’emploi.
• Infuser: sensibiliser à l’existence de cette charte et à ses implications.

Bien que les détails concrets de chaque étape aient évolué au fil du temps, cette procédure bien définie et la chronologie établie (ainsi qu’une bonne dose d’agilité) nous ont permis de tenir le cap, ainsi que de clarifier la participation et les attentes de et envers chaque partie impliquée.

La démarche en détail

En définitive, cette aventure a été une belle expérience, bien qu’un peu mouvementée.

Ressentir et écouter

Nous avons commencé par identifier de manière approfondie les enjeux et les parties prenantes liés à une charte de comportement. Nous avons ensuite interrogé toutes ces personnes afin de déterminer leurs besoins et leurs avis en la matière. Certaines d’entre elles ont exprimé d’emblée des opinions claires. Néanmoins, la plupart n’avaient qu’une idée assez floue de la question et n’ont donné que de premières impressions.

Quoi qu’il en soit, cette démarche a mis en lumière un élément important : nous avons constaté que les rôles et les employé·e·étaient plutôt d’accord sur les valeurs que devait incarner la charte. Cela nous a permis de délimiter une sorte de périmètre de valeurs.

Ensuite, dans le cadre de nos échanges avec toutes ces personnes, nous avons identifié des schémas dans la manière dont les individus abordaient l’idée d’établir une charte de comportement. À partir de là, nous avons conçu trois personas afin d’illustrer la façon dont les gens seraient susceptibles d’accueillir l’idée, l’initiative et le produit fini. Le recours à ces personas a aidé notre groupe de travail à faire face aux réactions parfois vives auxquelles nous avons été confronté·e·s, et à adapter le processus en cours de route, pour tenter de répondre aux besoins de chacun·e.

Ces sondages réalisés de manière anticipée ont également constitué un moyen très intéressant et efficace d’informer les employé·e·s et parties prenantes de ce qui se préparait.

Nous avons passé en revue la documentation existante sur les chartes et les codes de conduite, et nous avons cherché des sources d’inspiration et des exemples à suivre.

Nous avons cependant négligé une chose, que nous aurions dû faire à ce stade : examiner de manière beaucoup plus approfondie le cadre juridique et les documents et conseils fournis par l’État pour démarrer plus rapidement dans cette thématique.

Façonner

Parallèlement à la préparation du travail sur l’avant-projet de charte, nous avons consciencieusement façonné le cadre de la charte, à savoir tout ce qui gravite autour du document en tant que tel. Cela a considérablement facilité l’orientation de notre travail sur le contenu de la charte, en plus de le rendre très efficace.

Parmi les éléments clés de ce cadre : « décider de comment prendre des décisions » par rapport au contenu de la charte. Nous avons d’ailleurs défini une procédure d’amendement de la charte.

En ce qui concerne le travail sur le contenu en lui-même, je le redoutais tout particulièrement. Si je rêvais d’une démarche de co-écriture au sein du groupe où chacun·e aurait restitué toute l’intelligence acquise sur le sujet, l’idée d’une rédaction à cinq mains m’intimidait beaucoup. J’ai donc proposé que chacun·e rédige sa propre charte idéale, celle qui avait mûri dans sa tête au fil de ces premiers mois de travail. Nous avons ensuite découvert ensemble tous les projets, discuté de leurs points forts et de leurs points faibles et finalement décidé d’en choisir un comme base de travail.

Cette étape de la démarche a donné lieu à un très beau moment de découverte et de partage autour de ces écrits souvent intimes et engagés, où se reflétaient l’intelligence et les valeurs de chacun·e.

Proposer et intégrer

Pour la seconde série d’interactions avec les employé·e·s et les parties prenantes, nous avons décidé d’organiser des sessions ouvertes à tout le personnel. Objectif : expliquer l’avant-projet de charte, dresser un état des lieux des projets, répondre à toutes les questions et recueillir les réactions et les doutes. Nous avons mis en place plusieurs sessions en ligne afin que tout le monde puisse assister au moins à l’une d’entre elles.

Nous avons tout particulièrement veillé à l’animation de ces sessions. Nous savions que nous aurions à faire face à certaines réactions vives (sur le plan émotionnel), qu’il était inconcevable d’ignorer, moins encore de réprimer. Nous allions devoir interagir selon les valeurs qu’incarnait l’avant-projet de charte.

Cette étape du processus nous a montré à quel point il était essentiel et productif d’intégrer chaque individu au projet, de lui donner la possibilité d’exprimer son opinion, et d’accueillir chaque message avec respect et attention. À la fin de chaque session, nous avons assuré un suivi avec toutes celles et tous ceux qui avaient émis une inquiétude ou une objection soutenue. Chaque conversation que nous avons menée a enrichi notre approche du sujet.

Finaliser et instaurer

Cette étape a presque été un jeu d’enfant : il a suffi de se synchroniser avec le service juridique et d’intégrer la charte dans les politiques et documents internes.

Infuser

La charte de comportement est entrée en vigueur le 1er janvier 2023 en tant que partie intégrante de la nouvelle mouture des conditions d’emploi. Elle a été très bien acceptée par les employé·e·s.

Apposer sa signature sur une charte de comportement ne veut pas forcément dire la respecter, c’est un fait. Mais nous étions convaincus que le processus participatif adopté pour introduire cette charte avait déjà préparé les esprits. Nous avons donc opté pour une diffusion discrète : pas de grand événement, de pompeuse communication, encore moins de sermons.

Quel impact ? Quelle suite ?

Et voilà, nous disposons d’une charte de comportement depuis maintenant 16 mois. Elle a pris place au sein des éléments fondamentaux de notre système humain et organisationnel. Les nouvelles recrues sont priées de la lire et de la signer. Des posters dans les bureaux reprennent certains de ses principes essentiels.

Sommes-nous toutes et tous devenu·e·s des modèles d’angélisme et de vertu ? Certainement pas. Pour autant, nous avons une conception plus claire des « interdits comportementaux » et en date d’avril 2024, aucune « violation de la charte » n’avait été signalée à notre « gardien·ne de l’intégrité personnelle ».

Fait intéressant : le processus participatif en tant que tel a produit son petit effet. C’est ce que révèle une enquête de satisfaction menée mi-2022. Le classement des valeurs au sein de l’entreprise a évolué : le respect et la diversité ont gagné en importance.

Nous consignons soigneusement tous les amendements que nous prévoyons d’intégrer, notamment pour 2025.

Notre prochain objectif est également de diffuser cette charte auprès de notre clientèle. D’après nous, c’est un excellent moyen de promouvoir un environnement de collaboration sain et de renforcer chacun des partenariats que nous créons avec nos client·e·s.