Formation et Développement de pratiques @ Liip

En tant qu’agence digitale, Liip évolue dans un environnement qui change très vite. Notre manière de travailler doit constamment s’y adapter. La technologie, la conception orientée utilisateur∙rice, les approches organisationnelles et d’autres domaines encore font l’objet de transformations permanentes. À chaque fois, nous cherchons à trouver la meilleure solution possible, pour les client∙e∙s comme pour le reste des parties prenantes.

Cet article te présente la manière dont nous favorisons l’apprentissage personnel et en équipe chez Liip. Notre « système éducatif » est façonné par des principes que nous avons établis au fil des années. Et qui sont certainement amenés à évoluer dans le futur.

1. Curriculum autogéré
2. Approfondissement et élargissement des compétences
3. Apprentissage continu
4. Apprentissage sur le terrain
5. Échange et entraide
6. Espaces de réflexion

En tant qu’individus, nous avons acquis et continuons d’acquérir les compétences requises pour un ensemble de tâches et de responsabilités. Et cela ne représente que la moitié de l’équation. L’autre moitié est représentée par nos plus de 30 équipes autogérées. En tant qu’équipe, nous devons apprendre de chaque situation, ainsi que développer et entretenir un ensemble approprié de bonnes pratiques. Cette ambition a, elle aussi, donné lieu à quelques principes.

7. Encadrer et recommander l’utilisation minimale de bonnes pratiques
8. Renforcer l’autonomie des équipes dans les pratiques, sauver en dernier recours
9. Semer puis soutenir ce qui émerge

Découvrons à présent comment ces principes sont mis en œuvre chez Liip.

Grandir : l’apprentissage en tant qu’individu

1. Curriculum autogéré

Chaque projet, chaque sprint et chaque équipe est unique. En ce sens, on peut dire que nous organisons les projets et l’entreprise autour d’un seul axiome : « ce qui fait sens. De plus, chaque Liiper a aussi sa propre histoire et contribue à sa manière au travail de l’équipe et à la réussite de l’entreprise. Bon nombre d’entre nous ont appris à (aimer) repousser leurs limites, à acquérir de nouvelles compétences et à oser la nouveauté. À partir de là, on devine rapidement que le développement personnel chez Liip fonctionne selon un principe de « pull over push ».

Concrètement, chaque Liiper se voit attribuer le même budget par an (selon son pourcentage d’activité) afin de soutenir son développement personnel en lien à ses engagements actuels et futurs.

2. Approfondissement et élargissement des compétences

Nous sommes convaincu∙e∙s que les compétences métier ne constituent qu’une partie des capacités nécessaires. Nous favorisons donc l’apprentissage au sens large. Les Liipers sont libres de choisir comment utiliser leur budget de formation : certifications techniques, cours de pleine conscience, conférences sur l’UX ou encore masterclass en leadership, par exemple.

Le développement de ses compétences métiers est principalement, chez Liip, du ressort de la responsabilité individuelle. Pour ce qui est des pratiques organisationnelles et collaboratives, en revanche, chacun·e reçoit les bases nécessaires concernant les pratiques qui sont au cœur de notre méthode de travail. L’agilité par exemple, ou encore l’holacratie, la communication et le feedback, la gestion de son propre travail, ainsi que des initiations aux systèmes et processus spécifiques à la vie d’une agence.

L’objectif final consiste à ce que nous autres Liipers soyons capables de gérer nos activités et projets au sein d’un système humain qui place entre nos mains une bonne dose de liberté et de responsabilité.

Nombre de Liipers cherchent à développer un large portfolio de compétences de base, tout en approfondissant la maîtrise de leur cœur de métier (profil de compétences “en T”). D’autres vont jusqu’à approfondir plusieurs compétences clés afin de développer un profil “en M”.

3. Apprentissage continu

Le budget de formation est alloué sur une base annuelle : tout ce qui n’a pas été utilisé à la fin de l’année en cours expire. Le but est d’inciter tout le monde à investir en permanence dans son développement personnel.

L’apprentissage continu est maintenant aussi un principe fondateur des formations internes. En raison de la pandémie, nous avons dû passer de séances de formation à la journée (très instructives, mais éprouvantes) à des formations en plusieurs sessions (en ligne bien entendu) de 2 ou 3 h, avec éventuellement des « devoirs » à faire entre chacune d’entre elles. Dans l’ensemble, cette configuration donne lieu à des expériences d’apprentissage plus approfondies.

Du reste, l’apprentissage continu ne serait pas possible sans les plus de 500 canaux Slack qui portent le nom des sujets auxquels ils sont consacrés (par exemple #analytics, #ask-holacracy, #python ou le nom d’un projet spécifique). Ils sont un outil efficace dont les Liipers se servent pour échanger des connaissances et s’entraider rapidement et efficacement.

4. Apprentissage sur le terrain

La plupart des Liipers s’appuient sur ce qu’ils∙elles ont appris des formations introductives chez Liip et de leur expérience personnelle, et s’en servent au quotidien dans leur travail. Et ce sont souvent les circonstances qui créent l’opportunité et invitent chacun∙e d’entre nous à aller plus loin dans notre apprentissage.

5. Échange et entraide

Certains rôles (Product Owner, Scrum Master, Designer, Analytics ou Content Specialists par exemple) sont souvent endossés par une seule et même personne dans nos équipes pluridisciplinaires. De fait, cette personne peut ainsi avoir du mal à s’appuyer sur un autre avis expert. Pour ces rôles-là, des cellules d’échange permettant à des « personnes de la même fonction » de se réunir et d’évoluer ensemble sont organisées et hébergées (souvent à l’initiative de quelques Liipers passionné·e·s). On les appelle heures d’échanges, “dîners XYZ” ou encore « intervisions » (aka groupes de développement). Ces réunions ont pour but d’animer les réseaux de pairs.

6. Espaces de réflexion

Le travail en agence est une course sans fin. On peut soit l’aborder comme un enchaînement de sprints, soit comprendre qu’il s’agit probablement plutôt un marathon et qu’il faut adapter son allure. Or, comme dans tout marathon, le rythme est la clé. Bien que le tempo effréné de nos activités d’agence nous impose de travailler sans relâche, nous nous efforçons d’aménager des espaces de réflexion.

Ils prennent différentes formes : les équipes organisent, par exemple, des rétrospectives à la fois au niveau de l’équipe et du projet. Une personne remplissant le rôle de « Buddy » accompagne chaque Liiper dans sa période d’intégration avant qu’une autre personne, chargée du rôle de « People Developer », ne prenne le relais (un peu comme dans un programme de mentorat). Des réunions quotidiennes et des canaux de discussion permettent d’échanger des micro-apprentissages, et s’accompagnent souvent des émotions qui vont avec :-) Enfin, des e-mails sont envoyés à toute l’entreprise pour annoncer le lancement de nouveaux produits et récapituler les principaux enseignements de l’équipe. La conférence Liip organisée tous les ans est une autre occasion propice à une réflexion collective.

Grandir ensemble : l’apprentissage en tant qu’équipe

Si la croissance des compétences de chaque individu ressemble davantage chez Liip à une permaculture qu’à une monoculture, comment faire, en tant qu’entreprise, pour garantir le minimum approprié de bonnes pratiques et de bons processus pour que les équipes privilégient la viabilité à long terme aux victoires à court terme ?

La métaphore de la permaculture et les principes de « pull over push » illustrent notre réalité, aux côtés des quelques autres principes suivant qui guident le développement de pratiques chez Liip.

7. Encadrer et recommander l’utilisation minimale de bonnes pratiques

Nos équipes sont libres d’organiser elles-mêmes leur travail. Quelques-unes appliquent Scrum à la lettre tandis que la plupart n’en utilisent que certaines parties. D’autres enfin ont plus d’une pratique agile dans leur poche et y recourent en fonction de leurs besoins actuels. Là encore, la règle d’or est de s’en tenir à « ce qui fait sens ».

Mais on ne va pas se mentir, nous sommes humains et avons de petits travers. Quand tout va bien, l’équipe a tendance à oublier les bonnes et saines pratiques – comme les rétrospectives régulières pour ne citer qu’elles ;-) Et puis les choses commencent à se corser et là, l’équipe dit « qu’elle n’a plus le temps pour ça ». Jusqu’à ce que la situation tourne vraiment mal et que quelqu’un finisse par conclure : « Est-ce que ce n’était pas précisément ce que Scrum était censé éviter ? Revenons aux fondamentaux ! », et alors les choses s’améliorent. Tout va même peut-être un peu trop bien, de sorte qu’au bout d’un moment... – Cette caricature de l’évolution des pratiques au sein d’une équipe illustre l’aspect cyclique de cette évolution.

Nous avons donc fini par définir et imposer un volume minimal d’agilité dans tous les contrats avec nos clients, afin de donner à l’agilité la place dont elle a besoin dans chaque projet, et de la protéger des diverses pressions qui s’exercent sur elle.

Si le cadre agile est défini contractuellement, il est néanmoins cultivé par de nombreuses personnes en différents rôles. Parmi elles, le·la Scrum Master, qui reconnaît la valeur des pratiques agiles et favorise constamment leur application, tant au niveau de l’équipe que de l’entreprise.

« Tu es libre de t’organiser comme tu l’entends, tant que c’est dans une démarche agile » : telle est un peu notre approche. Il faut espérer qu’elle favorisera à long terme ce qui constitue, selon moi, l’essence-même de l’agilité. À savoir la capacité à appliquer des pratiques agiles, à remettre en question leur pertinence et à revenir aux sources de « ce qui fait sens.

8. Renforcer l’autonomie des équipes dans les pratiques, sauver en dernier recours

Inutile de préciser que cet équilibre dynamique, nous ne l’avons pas atteint en une nuit. Nous avons oscillé entre trop et trop peu, un peu comme dans le cycle décrit précédemment, y compris à l’échelle de l’entreprise. Et comme chaque équilibre, il a besoin d’être constamment réajusté. De fervents plaidoyers et autres discours dogmatiques ne mènent, chez Liip, qu’à des situations toxiques dans lesquelles, ne se sentant pas entendus, les “militants bienveillants” parlent de plus en plus fort et sont de moins en moins écoutés par les équipes qui tiennent à leur autonomie concernant les processus de travail.

La solution pour sortir de cette impasse semble être d’admettre qu’une certaine part d’échec est nécessaire à tout apprentissage. Et qu’une équipe prendra de temps en temps des décisions qui se révèleront mauvaises, mais qui lui permettront de réaliser la valeur des pratiques qu’elle avait un peu mises de côté. De même, il faut aussi accepter que parfois, les équipes ne suivront pas les meilleures pratiques et qu’elles trouveront quand même un moyen inattendu et incroyablement efficace de parvenir à leurs fins.

Le « réseau interne » qui soutient le développement de bonnes pratiques chez Liip propose des formations, des coachings et une aide concrète. Pour autant, ce réseau s’abstient délibérément d’essayer de sauver les équipes avant qu’elles ne “heurtent le sol”. Afin de les laisser maîtresses de leur destin et de leurs apprentissages. Et pour les âmes prévenantes qui constituent ce réseau, c’est loin d’être une posture innée.

9. Semer puis soutenir ce qui émerge

Le troisième principe de notre réseau de « cultivateurs de bonnes pratiques » consiste à nourrir la curiosité des Liipers en matière de nouvelles méthodes de travail et à encourager les efforts allant dans ce sens. Chaque Liiper est libre de proposer une nouvelle formation interne et obtiendra l’aide nécessaire pour l’organiser une fois le public trouvé.

Entretenir ce qui pousse signifie également s’intéresser à de nouvelles initiatives locales en termes de méthodes de travail et favoriser leur propagation, une fois qu’elles ont prouvé leur valeur dans notre contexte. Le concept d’intervision (voir plus haut) en est un exemple récent.

Ici aussi, la métaphore du jardinage est très appropriée, à condition de ne pas oublier que chacun∙e d’entre nous est à la fois jardinier·ère de son développement personnel et de celui de ses collègues.